¿Por qué fracasan los proyectos de sistemas empresariales?

A lo largo de mi trayectoria profesional he visto empresas invertir cantidades importantes de dinero, tiempo y esfuerzo en la implantación de sistemas de información que, desafortunadamente, nunca terminan por ofrecer los resultados esperados.

Y cuando esto sucede, es frecuente que las primeras explicaciones apunten hacia el software: que no era el adecuado, que le faltaban funcionalidades, que resultó demasiado complicado o que el proveedor no cumplió con las expectativas.

Por supuesto, existen sistemas deficientes y proyectos mal ejecutados. Pero estoy convencido de que, en muchos casos, las verdaderas razones del fracaso se encuentran en otro lugar.

Un sistema puede funcionar perfectamente desde el punto de vista tecnológico y, sin embargo, fracasar como proyecto empresarial.

¿Por qué sucede esto?

Creo que la respuesta tiene que ver con ciertos ingredientes que no pueden faltar en la fórmula del éxito.

Primero, hay que conocer la empresa

Antes de intentar transformar una organización mediante la tecnología, es indispensable conocerla profundamente.

Y cuando digo conocerla, no me refiero solamente a identificar sus procesos administrativos, sus procedimientos operativos o sus necesidades de información.

Me refiero a realizar una verdadera radiografía empresarial.

Una radiografía que permita descubrir las áreas de oportunidad, las ineficiencias y los problemas que necesitan resolverse, pero también identificar aquello que la empresa hace bien.

Esto último es particularmente importante.

Con frecuencia, los proyectos de modernización parten de la idea de que todo debe cambiar. Y no necesariamente es así. Las empresas desarrollan, a lo largo de los años, conocimientos, prácticas y formas de trabajar que representan verdaderas fortalezas.

Tan importante es identificar lo que debemos transformar como reconocer aquello que debemos conservar.

Pero existe otra dimensión que considero todavía más importante: las personas.

Una empresa no es solamente un conjunto de procesos, departamentos y sistemas. Es, fundamentalmente, una organización de seres humanos, cada uno con sus conocimientos, experiencias, capacidades, expectativas y formas particulares de hacer las cosas.

Pretender transformar una empresa sin conocer a su gente es comenzar un proyecto ignorando a quienes finalmente determinarán buena parte de su éxito.

Y aquí quiero expresar una convicción personal: la responsabilidad de realizar este proceso de conocimiento previo debe recaer en la empresa que pretende desarrollar o implantar la solución tecnológica.

No considero razonable que un proveedor espere que su cliente le entregue un diagnóstico completo de sus problemas y necesidades para, a partir de ahí, limitarse a ofrecerle un sistema.

Quien vende un proyecto de esta naturaleza debería comprometerse a conocer profundamente el negocio, comprender sus particularidades, identificar sus fortalezas y debilidades y, muy especialmente, entender a las personas que forman parte de él.

Solo entonces estará en condiciones de proponer una solución que responda a las verdaderas necesidades de la organización.

Segundo, necesitamos liderazgo, no solamente autoridad

Otro ingrediente indispensable es el liderazgo.

Y aquí me parece importante establecer una diferencia entre dirigir un proyecto e inspirar a las personas que participan en él.

La dirección de una empresa puede decidir que ha llegado el momento de modernizar sus sistemas. Puede contratar proveedores, destinar recursos, establecer fechas y comunicar que, a partir de determinado momento, las cosas deberán hacerse de otra manera.

Todo eso puede ser necesario, pero no es suficiente.

Porque una decisión de la dirección no se convierte automáticamente en una convicción de quienes deberán llevarla a la práctica.

Y aquí es donde considero que el responsable de implantar el sistema tiene uno de sus mayores desafíos.

Su responsabilidad no debería limitarse a poner en funcionamiento una herramienta tecnológica. También debe ser capaz de conducir el proceso de cambio que su implantación representa.

Esto exige habilidades que van mucho más allá del conocimiento técnico: comunicación, sensibilidad, capacidad de negociación y, sobre todo, liderazgo.

Un liderazgo capaz de involucrar a los distintos niveles de la organización, incluyendo a sus directivos, cuyo compromiso y autoridad serán indispensables cuando deban tomarse decisiones importantes.

Porque el empresario no tiene necesariamente que convertirse en el líder operativo de la transformación, pero sí necesita comprenderla, respaldarla y participar activamente cuando su intervención sea necesaria.

El verdadero líder del proyecto no solamente explica qué vamos a cambiar. Ayuda a comprender por qué vale la pena hacerlo.

Tercero, hay que comprender la resistencia al cambio

Quienes hemos participado en proyectos de implantación sabemos que tarde o temprano aparecerán resistencias.

Y no debería sorprendernos.

Las personas desarrollamos hábitos, adquirimos experiencia y encontramos maneras de resolver nuestros problemas cotidianos. Con el tiempo, algunas de esas prácticas se convierten en verdaderos vicios organizacionales, mientras que otras representan conocimientos valiosos que sería un error desechar.

Por eso considero que la resistencia al cambio no debe interpretarse automáticamente como una actitud negativa.

En ocasiones, detrás de ella existe temor a lo desconocido. En otras, desconfianza hacia experiencias anteriores que no dieron buenos resultados. Y algunas veces, simplemente, una falta de comprensión sobre lo que se pretende conseguir.

También puede ocurrir que quienes se resisten tengan razones perfectamente válidas que nadie se ha detenido a escuchar.

Aquí es donde la experiencia del implantador adquiere una importancia fundamental.

Debe saber escuchar, identificar las causas de esas resistencias y encontrar la manera de sumar voluntades, en lugar de limitarse a exigir el cumplimiento de nuevas instrucciones.

No se trata de vencer resistencias mediante la autoridad, sino de comprender sus causas y trabajar con las personas para superarlas.

Y esto nos lleva a lo que considero uno de los principios más importantes de cualquier proceso de transformación.

El cambio no se implanta, y mucho menos se impone. Se inspira.

Cuarto, el verdadero protagonista debe ser el equipo

En mi opinión, uno de los mayores errores que podemos cometer al implantar un sistema es pensar que el éxito pertenece a quien lo desarrolla, a quien lo vende o incluso a quien toma la decisión de adquirirlo.

Un proyecto de esta naturaleza solamente alcanza su verdadero propósito cuando las personas que utilizan el sistema comprenden su valor, participan en su evolución y terminan por hacerlo suyo.

Cuando dejan de verlo como una herramienta que alguien les obligó a utilizar y comienzan a reconocerlo como un instrumento que les permite trabajar mejor.

Cuando descubren que sus conocimientos y su experiencia no han sido desplazados por la tecnología, sino que pueden aprovecharse y fortalecerse mediante ella.

Y, especialmente, cuando comprenden que no son simples destinatarios del cambio, sino sus verdaderos protagonistas.

Conseguirlo es, precisamente, uno de los grandes retos de quien conduce la implantación.

Ese es, para mí, uno de los momentos más satisfactorios de cualquier proyecto.

Porque entonces el cambio deja de depender exclusivamente de quien lo promovió y comienza a sostenerse en las personas que lo hacen posible todos los días.

El motor del cambio es el propio equipo. Y el mérito definitivo de conseguirlo también debe pertenecerle.

Entonces, ¿por qué fracasan los proyectos de sistemas?

No existe una respuesta única. Hay proyectos que fracasan por decisiones tecnológicas equivocadas, presupuestos insuficientes, expectativas poco realistas o deficiencias en su ejecución.

Pero también existen muchos que fracasan porque intentaron incorporar tecnología sin preparar a la organización para aprovecharla.

Porque no hubo un diagnóstico suficientemente profundo. Porque faltó liderazgo. Porque no se comprendió a las personas. O porque se confundió la implantación de un sistema con la transformación de una empresa.

Después de tantos años trabajando con organizaciones de diferentes características, sigo convencido de que la tecnología puede ser una extraordinaria herramienta para mejorar su funcionamiento.

Pero también estoy convencido de que, por sí sola, no es suficiente.

Antes de transformar una empresa mediante la tecnología, debemos comprenderla. Y antes de pretender cambiar a las personas, debemos conseguir que ellas quieran participar en ese cambio.

Porque al final, el éxito de un proyecto de sistemas no debería medirse solamente por el día en que comienza a funcionar.

Debería medirse por lo que la empresa y su gente son capaces de conseguir gracias a él.