¿Por qué sientes que necesitas un sistema?

Siempre que visito a un empresario interesado en adquirir un sistema de información, o en sustituir el que actualmente utiliza, hay una pregunta que me gusta hacer antes de comenzar a hablar de funcionalidades, tecnologías o precios:

¿Por qué sientes que necesitas un sistema?

Las respuestas suelen ser muy variadas.

Algunos empresarios están inconformes con su proveedor actual. Otros han llegado a un punto en el que la operación cotidiana comienza a rebasarlos.

Y esto último es algo que encuentro particularmente interesante.

Hay empresas que han crecido gracias al esfuerzo, la experiencia y la capacidad de trabajo de sus propietarios y colaboradores. Durante años han encontrado la manera de sacar adelante sus operaciones, muchas veces con herramientas sencillas, procedimientos informales y una buena dosis de ingenio.

Pero llega un momento en que aquello que antes funcionaba comienza a resultar insuficiente.

Los pedidos se multiplican, la información está dispersa, los controles se vuelven cada vez más complicados y el empresario descubre que necesita involucrarse personalmente en demasiadas decisiones para que las cosas sigan funcionando.

Paradójicamente, el crecimiento que tanto esfuerzo le costó conseguir comienza a convertirse en una fuente de preocupación.

No necesariamente porque su gente esté haciendo mal las cosas, sino porque la organización y sus herramientas ya no están respondiendo a las exigencias de una empresa que hoy es distinta de aquella que comenzó años atrás.

Y es entonces cuando surge la necesidad de buscar un sistema que ayude a recuperar el control.

Es una razón perfectamente válida.

Sin embargo, cuando profundizamos un poco más en la conversación, con frecuencia descubrimos que, aunque el empresario tiene bastante claro por qué quiere cambiar de sistema, no necesariamente sabe qué espera conseguir con ese cambio.

Y esa diferencia, que pudiera parecer menor, puede determinar el éxito o el fracaso de todo el proyecto.

Las buenas intenciones no son suficientes

Es común escuchar que una empresa quiere adquirir un sistema para ser más eficiente, reducir costos, mejorar sus controles o prepararse para crecer.

Son objetivos razonables. ¿Qué empresario no quisiera conseguirlos?

El problema es que estas aspiraciones, por sí solas, nos dicen muy poco.

¿Qué significa exactamente ser más eficientes?

¿Reducir el tiempo necesario para realizar determinadas operaciones? ¿Disminuir los errores? ¿Necesitar menos recursos? ¿Tener información más confiable para tomar decisiones?

Y, sobre todo, ¿en qué medida esperamos mejorar?

No es lo mismo decir que queremos agilizar el proceso de facturación que establecer que deseamos reducir de quince a cinco minutos el tiempo necesario para completar una operación.

En el primer caso tenemos una intención. En el segundo, un objetivo que podemos evaluar.

Una expectativa que no hemos definido con claridad difícilmente podrá convertirse en un resultado que podamos medir.

Y aquí comienza una de las responsabilidades más importantes de quien pretende vender e implantar un sistema empresarial.

El proveedor también debe ayudar a definir el destino

Estoy convencido de que no es razonable esperar que un empresario llegue a la primera reunión con un proveedor de tecnología teniendo perfectamente identificados todos sus problemas, sus necesidades y los resultados que desea conseguir.

Si así fuera, buena parte del trabajo de consultoría ya estaría hecho.

El empresario conoce su negocio, sus dificultades y sus aspiraciones. Pero no necesariamente tiene por qué conocer todas las posibilidades que ofrece la tecnología, ni mucho menos saber cómo traducir esas posibilidades en objetivos concretos.

Esa es una responsabilidad que el proveedor debe estar dispuesto a compartir y, en buena medida, a conducir.

No basta con escuchar una lista de requerimientos, confirmar que el sistema cuenta con determinadas funcionalidades y preparar una propuesta económica.

Es necesario comprender qué pretende conseguir la empresa y ayudar a sus directivos a convertir sus expectativas en objetivos claros, realistas y, siempre que sea posible, medibles.

A este proceso me gusta llamarlo nivelar expectativas.

Y no significa convencer al cliente de conformarse con lo que el sistema puede ofrecer.

Significa conseguir que ambas partes compartan una visión clara de lo que se pretende lograr, de lo que será necesario hacer para conseguirlo y de las responsabilidades que cada una deberá asumir.

Porque un proyecto puede cumplir con todas las funcionalidades contratadas y, aun así, dejar insatisfecho al cliente.

Y también puede ocurrir lo contrario: que se consigan mejoras extraordinarias que nadie se detenga a reconocer porque nunca se estableció con claridad qué resultados se estaban buscando.

¿Cómo sabremos si tuvimos éxito?

Esta es una pregunta que considero indispensable plantear antes de comenzar cualquier proyecto.

Imaginemos que una empresa invierte en un sistema para mejorar el control de sus inventarios.

Después de varios meses, el sistema está funcionando. Los productos están registrados, las entradas y salidas se capturan correctamente y los usuarios han aprendido a utilizarlo.

Desde el punto de vista tecnológico, la implantación podría considerarse terminada.

Pero ¿se redujeron las diferencias de inventario? ¿Disminuyeron las compras innecesarias? ¿Mejoró la disponibilidad de productos? ¿Ahora se toman mejores decisiones de abastecimiento?

Esas son algunas de las preguntas que realmente nos permitirían evaluar los resultados empresariales del proyecto.

Y para responderlas necesitamos conocer también el punto de partida.

No podemos afirmar que mejoramos algo si nunca nos preocupamos por conocer cómo estábamos antes.

Por eso, definir las expectativas implica establecer no solamente hacia dónde queremos llegar, sino también desde dónde estamos comenzando.

También hay que hablar de lo que el sistema no hará

Hay otro aspecto que considero fundamental y que, en ocasiones, puede resultar incómodo durante el proceso comercial.

Un buen proveedor debe tener la disposición de explicar con toda claridad lo que su sistema puede hacer, pero también aquello que no puede resolver.

La tecnología tiene posibilidades extraordinarias, pero también tiene limitaciones.

Un sistema puede proporcionar información oportuna, pero no garantiza que alguien tome buenas decisiones con ella.

Puede establecer controles, pero no sustituye la responsabilidad de quienes deben cumplirlos.

Puede automatizar procedimientos, pero no necesariamente corregirá las deficiencias de organización que existían antes de su llegada.

Y algunas mejoras dependerán de cambios que la propia empresa tendrá que realizar en su manera de trabajar.

Ocultar estas realidades para facilitar una venta puede generar expectativas que tarde o temprano terminarán convirtiéndose en frustraciones.

Prefiero pensar que la confianza entre el cliente y su proveedor comienza precisamente cuando ambos pueden hablar con claridad de lo que es posible conseguir y de lo que no.

¿Y si decidimos no hacer nada?

Hay una pregunta adicional que me gusta incorporar a este tipo de conversaciones:

¿Qué sucedería si la empresa decidiera continuar trabajando exactamente como lo hace hoy?

Me parece importante porque no todos los proyectos deben justificarse exclusivamente por una reducción inmediata de costos o por un incremento de productividad.

A veces, el verdadero beneficio de modernizar un sistema consiste en preparar a la empresa para un crecimiento que sus herramientas actuales no podrían soportar.

En otras ocasiones, se trata de reducir riesgos, evitar la dependencia de ciertas personas, mejorar la confiabilidad de la información o impedir que determinados problemas continúen agravándose.

Incluso puede suceder que, después de analizar la situación, descubramos que la empresa no necesita cambiar de sistema, sino aprovechar mejor el que ya tiene.

Y si esa es la conclusión, también deberíamos estar dispuestos a reconocerla.

Porque el propósito de una buena asesoría no debería ser justificar a toda costa la adquisición de tecnología, sino ayudar a la empresa a tomar la decisión que más le convenga.

El éxito comienza mucho antes de la implantación

A lo largo de mi experiencia he aprendido que una de las conversaciones más valiosas entre un empresario y su proveedor de tecnología ocurre antes de que se haya instalado una sola línea de software.

Es aquella en la que ambos consiguen ponerse de acuerdo sobre lo que realmente necesita la organización, qué resultados esperan alcanzar y cómo sabrán que los han conseguido.

Esta claridad no elimina los riesgos ni garantiza que todo salga exactamente como se planeó.

Pero proporciona algo indispensable: un rumbo compartido.

Y cuando ese rumbo existe, resulta mucho más sencillo tomar decisiones, establecer prioridades, resolver diferencias y evaluar los resultados.

El éxito de un proyecto no debería definirse al terminar su implantación. Debería comenzar a definirse antes de contratarlo.

Porque, al final, adquirir un sistema no es el objetivo.

El objetivo es conseguir que la empresa funcione mejor gracias a él.